The service provided by Consileon was professional and comprehensive with a very good understanding of our needs and constrains.

Wolfgang Hafenmayer, Managing partner, LGT Venture Philanthropy

Technical quality of staff offered, capability of performing various project roles, as well as motivation and dedication to the project (... [...]

dr Walter Benzing, Head of development B2O, net mobile AG

Technical quality of staff offered, capability of performing roles of developers, lead developers, trainers, team leaders, architects as wel [...]

Karl Lohmann, Itellium Systems & Services GmbH

Firma Consileon Polska jest niezawodnym i godnym zaufania partnerem w biznesie, realizującym usługi z należytą starannością (...)

Waldemar Ściesiek, Dyrektor zarządzający IT, Polski Bank

The team was always highly motivated and professional in every aspect to perform on critical needs of our startup environment.

Denis Benic, Founder of Ink Labs

Od Software Developera do CIO

Od Software Developera do CIO

Czy Software Developer będzie dobrym liderem?

Czy jest możliwe bycie specjalistą w zakresie tworzenie oprogramowania, a jednocześnie posiadanie kompetencji naturalnego przywódcy? Okazuje się, że jedno nie wyklucza drugiego. Na dowód przedstawiamy Wam historię naszego kolegi Michała Ormana, który doskonale łączy te dwie role. Michał karierę w naszej firmie rozpoczynał w 2008 roku od stanowiska Software Developera, a od niedawna pełni funkcję – Chief Innovation Officera (CIO). W wywiadzie udzielonym naszemu zespołowi HR, zdradza m.in. jak wyglądała jego droga do bycia CIO i jakie wyzwania stawia przed nim ta nowa rola.


HR: Jak wspominasz początki pracy w Consileon Polska?
Michał Orman: Moja historia w Consileon Polska rozpoczęła się jeszcze podczas studiów. Koledzy z roku, którzy już wtedy pracowali w Consileon Polska (i którzy pracują do dziś), przygotowali prezentację na temat firmy. Ja pracowałem wtedy w dużej korporacji, ale zdecydowałem się wziąć udział trzymiesięcznym szkoleniu EJC (Enterprise Java Classes) organizowanym przez Consileon Polska. Po jego zakończeniu zaproponowano mi pracę.

HR: Co Cię przekonało do podpisania umowy?
Michał Orman: Nie chciałem pracować w korporacji i pracę w niej traktowałem jako tymczasową. Consileon Polska wydawał mi się firmą zdecydowanie odbiegającą od schematu korpo. To był główny powód mojej decyzji o zmianie.

HR:  Na początku w Consileon Polska byłeś Software Developerem?
Michał Orman: Tak, zaczynałem jako Software Developer, ale z już od samego początku zajmowałem się także prowadzeniem zespołów. Koduję od 12 roku życia, więc jak zaczynałem pracę, moje kompetencje techniczne były zdecydowanie na wyższym poziomie niż te posiadane przez świeżo upieczonych absolwentów uczelni technicznych…

HR:  Jakie Twoje cechy predestynowały Ciebie do roli lidera?
Michał Orman: To jest bardzo trudne pytanie, bo szczerze powiedziawszy, to nie wiem do dzisiaj, które cechy predysponują mnie do bycia liderem. Wydaje mi się, że ludzie widzą, że jestem w jakiś sposób autentyczny. To może brzmi banalnie, ale nie wymagam od ludzi rzeczy, których sam nie wymagam od siebie. Nie wymagam czegoś, nie wiedząc, o czym mówię. Często też udzielam wsparcia, chociażby merytorycznego. Wydaje mi się, że osoby, które ze mną pracują w pewien sposób, czują się przez to bezpiecznie.

HR: Mówisz trochę o autorytecie merytorycznym…
Michał Orman: Tak. Myślę, że moi współpracownicy widzą, że jeśli chodzi o moją wiedzę ekspercką, to można się ode mnie sporo nauczyć i myślę, że to pomaga w byciu liderem. Wiedza buduje autorytet. Sam miałem okazję pracować z liderem, który jeśli chodzi o kwestie merytoryczne, nie był najlepszy. Uważam, że brak autorytetu merytorycznego w branży IT, to spory problem. Takiemu liderowi brak wiarygodności. Możemy porównać to do analogii ze stadem wilków, które nie szłoby za liderem, który jest owcą… Często też byłem w firmie inicjatorem różnych zmian, wprowadzania nowych technik pracy, narzędzi.

HR: Mówiłeś, że jako kilkunastolatek zacząłeś programować. Od czego to się zaczęło?
Michał Orman: To jest ciekawe. Właściwie nie pamiętam dokładnie, jak to się stało, ale pamiętam, że wraz z kolegą zacząłem uczyć się bodajże Pascala oraz Assemblera. Pisaliśmy sterowniki sieciowe, kombinowaliśmy z grami. Założyliśmy nawet studio, ale problem polegał na tym, że nasze studio nie ukończyło żadnej gry. Specjalizowaliśmy się w tym, że zaczynaliśmy nowe tematy, ale kiedy dochodziliśmy do momentu, że kończyła się faza eksploracji, a wchodziła faza konsekwentnej rzeźby, to raczej szukaliśmy innego zajęcia i nowego projektu. Zwykle to rozwiązywanie różnych problemów sprawiało nam największą frajdę. Jak już był problem rozwiązany i trzeba było np. konsekwentnie coś wdrożyć, to znajdowaliśmy sobie nowe, ciekawsze wyzwanie.

HR: Powiedz, kiedy nadszedł moment, w którym stwierdziłeś, że nie chcesz już pracować jako programista czy lider na projektach, ale chcesz czegoś więcej?
Michał Orman: Myślę, że tak było zawsze. Nie sądzę, aby taka myśl pojawiła się nagle. Zawsze potrzebowałem zajmować się czymś więcej. Prawdopodobnie było to też konsekwencją tego, że programowanie stało się dla mnie w jakiś sposób rutynowe. Zawsze ciągnęło mnie w kierunku przedsiębiorczości i nieustannie do tego dążyłem – mniej lub bardziej świadomie.

HR: A jaki był pierwszy świadomy krok?
Michał Orman: Szczerze powiedziawszy, nie pamiętam, jaki był pierwszy. To była ewolucja. Będąc liderem na projektach, siłą rzeczy musiałem zgłębiać tajniki zarządzania. Między innymi były to rozmowy w firmie z innymi liderami. Czułem też wewnętrznie potrzebę, że muszę rozwijać się w tych tematach. Zaczynałem od internetowych zasobów na temat zarządzania, później dochodziły tematy zwinnych metodyk. Zrobiłem certyfikaty nie tylko ze SCRUM, ale i z Prince. Później pojawiły się tematy związane z leadershipem, rozwijaniem kompetencji zespołu czy też swoich. To wszystko budowało zrozumienie, jak powinien działać zespół i organizacja.

HR: Wiemy, że skończyłeś studia MBA. Powiedz, z jakiego powodu poleciłbyś uczęszczanie na takie studia innym osobom, które chciałyby zarządzać projektami czy też firmami?
Michał Orman: Generalnie poleciłbym każdemu, natomiast trzeba sobie odpowiedzieć jasno na pytanie, czego się szuka. Moim celem nie było pójście na studia MBA, aby zostać menedżerem w banku czy w innym przedsiębiorstwie, ja robiłem te studia przede wszystkim dla siebie. Zależało mi na tym, aby mieć przestrzeń do dyskusji i wymiany doświadczeń. Te studia mi to dały. Na pewno są warte polecenia, bo zapalają wiele lampek na różny problemy. Na zajęciach pojawiły się elementy psychologii w biznesie, negocjacji. Dzięki tej wiedzy z różnych obszarów można wiele sobie uświadomić i przede wszystkim zauważyć te rzeczy, których jeszcze się nie wie. Oprócz kontaktów i znajomości, które się zdobędzie, zdobywa się też całą pulę kompetencji. Można je potwierdzić albo zauważyć braki w konkretnych obszarach i skłonić do refleksji.

HR: Czy na studiach MBA było coś, co wyjątkowo ciebie zaskoczyło?
Michał Orman: Tak, było wiele rzeczy, które mnie zaskoczyły. Jest też jedno ćwiczenie, którego efekty zaskoczyły mnie wyjątkowo bardzo, ale nie chcę go zdradzać, bo jest duża szansa, że zrobię to ćwiczenie z naszymi menedżerami w firmie.:).

HR: Przejdźmy teraz do Twojej obecnej roli CIO. Powiedz, na czym będzie ona polegała?
Michał Orman: Zasadniczo cel, jaki sobie postawiliśmy, związany jest zarządzaniem projektami. Chcemy wypracować standardy i oczekiwania wobec liderów na poziomie organizacji. To jest tak dość ogólnie powiedziane. Główne zadanie, czyli standaryzacja procesów w firmie, ale też standaryzacja roli liderów i tego, co organizacja od liderów oczekuje. W jakich obszarach chcielibyśmy, aby liderzy się kształcili, na jakie aspekty pracy z zespołem zwracali uwagę i na jakich efektach nam zależy. Oprócz tego chcemy wykorzystać moją wiedzę technologiczną. Naszym zadaniem jest wypracować kompromis pomiędzy zabezpieczeniem firmy pod względem technologicznym i jednoczesnym pozostawieniem sobie furtki do bycia innowacyjnym. Nie chcemy szufladkować się na określone technologie. Chcemy zapewnić naszym ludziom przestrzeń do poznawania i testowania nowych technologii.

HR: Jak myślisz, co jest największym wyzwaniem dla Ciebie w tej nowej roli?
Michał Orman: Wdrożenie wszystkiego, co założyliśmy. Dużym wyzwaniem jest specyfika działania firmy Consileon Polska. Jest to firma outsourcingowa, która dodatkowo nie posiada własnych produktów. Robimy projekty dla kogoś i to w jakimś stopniu ogranicza swobodę naszego działania. Nie zawsze możemy pozwolić sobie na to, że to my wybieramy technologię i sposób działania. Musimy w jakiś sposób to zsynchronizować, ustalić zasady współpracy z klientem mieścić się w jego budżecie, możliwościach. To są największe wyzwania.

HR: Co jest najtrudniejsze w roli lidera?
Michał Orman: Lider jest w tej niewdzięcznej sytuacji, że z jednej strony musi reprezentować organizację, czyli musi wspierać interesy organizacji, a z drugiej strony ma zespół, który też ma swoje cele. On jest w tej roli, w której musi balansować pomiędzy organizacją a tym, co się w zespole dzieje. Jako lider trzeba nadstawiać uszu i starać się budować relację między organizacją a zespołem, w taki sposób, aby ludzie czuli się pewnie na danym projekcie i w danej organizacji oraz aby ludzie czuli wsparcie.

HR: Z własnego doświadczenia powiedz, co jest największą bolączką, z którą mierzą się zespoły IT?
Michał Orman: Główna bolączka jest to, że projekt liderzy to zazwyczaj awansowani dobrzy programiści. Przez to bardzo często dochodzi do sytuacji, w której organizacja traci dobrego programistę, a zyskuje słabego lidera. Nie inaczej było w moim przypadku. Ważne jest jednak to, żeby zdawać sobie sprawę z własnych deficytów i nad nimi pracować. Programiści dobrze sprawdzają się w ustawianiu procesów, identyfikowaniu wymagań itp. Natomiast aspekty miękkie, komunikacja, dbanie o rozwój zespołu już nie są odpowiednio rozwinięte. Ja wiele czasu poświęciłem na studiowaniu tej części zarządzania i wciąż się uczę i rozwijam w aspekcie umiejętności miękkich.

HR: Czy jest jakaś rada, którą otrzymałeś, która była dla ciebie wyjątkowo cenna?
Michał Orman: Lepsze jest wrogiem dobrego. Kiedyś miałem taką tendencję, że jako typowy inżynier wszystko musiałem rozbić na czynniki pierwsze, a rozwiązanie, jakie proponowałem, musiało być idealne. Jako lider podobne oczekiwania miałem wobec mojego zespołu. Po jakimś czasie przekonałem się, że to kompletnie nie ma sensu i jest stratą czasu i energii. Życie pokazało, że good enough is good enough. Kiedy tak dogłębnie zrozumiałem, że nie trzeba robić rozwiązań idealnych i zacząłem mniej uwagi przykładać do perfekcjonizmu, to nagle się okazało, że jako zespół nie straciliśmy nic – ani wydajności, ani efektów, a zyskaliśmy dużo więcej spokoju. Oczywiście są pewne aspekty na projektach, na które warto zwrócić większą uwagę np. interfejs, ale nie ma co przesadzać.

HR: A jaką radę Ty dałbyś innym?
Michał Orman: To na pewno ta, o której wspomniałem – lepsze jest wrogiem dobrego. Good enough is good enough. Na pewno warto jest się rozwijać i swoje kompetencje, bo wtedy dużo rzeczy się rozjaśnia. Sama wiedza powoduje, że na wiele rzeczy zaczyna się patrzeć inaczej i wiele rzeczy zaczyna się lepiej rozumieć. Wiedza i praktykowanie umiejętności jest zdecydowanie ważne.

 

Comments

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Trwa ładowanie